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郭俊平

郭俊平 暂无评分

管理能力 综合

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  • 郭俊平
  • 所在地: 北京市
  • 擅长领域: 综合
  • 所属行业:商业服务 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:《情境领导》、《高效能人士的七个习惯》、《有效沟通技巧》、《优质服务管理》、《打造高效销售团队》、《销售人员的基本素质训练》、《销售拜访技巧》、《时间管理》、《双赢谈判》、《商品生动化》、《激励》、《卓越领导力——高效领导者的五项修炼》等。

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  • 查看详情>> 导言 由内而外全面造就自己 1、七个好习惯是什么? 2、改变,从你的行动中展开 3、习惯的建立模型 4、习惯与品格 5、习惯决定命运 6、改变习惯要转变思维 7、成长的三层次 8、个人成功与公众成功 第一讲 习惯1:积极主动 1、人类四项独特的天赋 2、团队成员之间消极被动行为的危害 3、面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式; 4、解决问题的第一步在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径 5、影响圈与关注圈:重点放在影响范围上; 6、如何扩大你的影响范围;     1)可直接控制的问题的处理原则     2)可间接控制的问题的处理原则     3)无法控制的问题的处理原则 第二讲 习惯2:以终为始 1、以终为始的思维优势 2、先拟出愿景和目标,并据此塑造未来 3、耶鲁大学的实验:今天的目标,影响着未来的成果 4、今天的目标,决定了哪里是你的起点! 5、see-do-get:目标管理模型 6、如何善用你的左右脑 7、谁是你一生中最重要的领导 第三讲 习惯3:要事第一 1、什么是要事第一? 2、确认优先级的误区 3、在目标和事情这两个层面中,到底哪一个层面应当优先处理? 4、怎样做到以目标为导向的管理你的时间? 5、时间管理的四个象限及其特点 6、怎样将事情或任务有效分布在四个象限中? 7、怎样做到有效地活在第二象限? 8、要事第一的秘诀——有效授权 第四讲 习惯4:双赢思维 1、六种人际关系模式 2、如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。 3、什么是双赢思维的人际观? 4、不同人际观的成熟度 5、利人利己五要领 6、构建双赢人际关系的策略 第五讲 习惯5:知彼解己—同理心沟通 1、一个重要概念——情感账户。 2、如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额 3、高情商的沟通习惯 1)同理心沟通的习惯 2)先理解别人,再争取别人理解自己的习惯 3)以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯; 4)创造双向沟通环境的习惯; 4、怎样避免自传式回应。 5、沟通不良的四大沟通障碍。 6、同理心沟通的五个步骤。 第六讲 习惯6:协作增效 1、 协作增效的精髓是1+1>2; 2、 协作增效谈的是集思广益; 3、 协作增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”; 4、 高情商的人际关系模式是珍视差异; 5、 协作增效就是创造第三种选择(发现第三替代方案)。 6、 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。 第七讲 习惯7:不断更新 1、什么是持续更新的习惯 2、自我更新的四个面向 3、不断更新的成长原则 4、最佳的自我投资策略
  • 2015-04-02...
    查看详情>> 标准的情境领导训练需两个工作日,每个工作日包括7小时的教学内容。其课程大纲如下: 第一单元:如何影响跟随者的绩效 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 领导与管理的区别 领导的 6P特质 影响力产生的原因 实施影响力的方式与过程 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 第二单元:领导关系:是资源,也是杀手 领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识 “管理”你的老板 处理同级关系的“ 3C原则 ” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件 第三单元:领导者的应有行为 五项修炼打造卓越领导力: 修炼一:诊断——下属的准备度如何 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 修炼二:统驭——情境领导方法 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型 修炼三:教练——造就精英下属 Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程 修炼四:激励——提升下属的工作意愿 Ⅰ. 激励信号:员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱:十种激励方法 修炼五:授权——该放手时就放手 Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧 运用“情境领导”法——有效开发员工 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 高效领导者的权力基础 权力基础与相对应的领导风格分析 案例分析 更高的职位意味着更大的责任。 身为领导,您是否常被这样的情境所困扰? 情境1:公司或部门正在高速发展与扩张,您的工作越来越多,人也越来越累,事业却似乎遇到了瓶颈。 解答:通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权,所有的责任都集中到领导者的身上。但通过综合运用《情境领导》,领导者可以准确判断其部属的准备度,从而找出或培养出可授权的部属,在一些工作上进行授权,从而用团队力量来突破现有瓶颈。 情境2:您接管了一个新的团队,到了一个新的环境,却发现不知如何开始。 解答:《情境领导》这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格,而根据不同的情境,采用不同的领导风格,从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。 情境3:您的团队绩效不彰,您试过多种方法,却发现成效不大。 解答:提升一个团队绩效的最有效方法是在彼此合作的基础上,让团队里每一位成员都发挥其最大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样,以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员,却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导》,学会分析每一位团队成员的准备度,采用有针对性的领导风格,让每一位成员的作用都能得到最大发挥。 情境4:您的员工经常为各种原因而离职求去。 解答:员工离职的原因很多,觉得没有发展空间是其中一个。通过掌握《情境领导》,可将员工培养成可授权的对象,这样,与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。 情境5:您的部属中总有几个扶不起的阿斗,每次看到他们就来气。 解答:在您消气之后,请静下来想一想:是否他们真的一无是处、无可救药?如果您认为他们还有一线希望,请试着掌握《情境领导》来带领他们,将那些“无能力,无意愿”的员工,培养成为“有能力,有意愿”的员工。

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