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  • 查看详情>> 有人的地方就有文化,有企业的地方就有企业文化。而企业文化落地,是企业文化建设最核心的问题。在新的一年里,我们将以“文化漫谈”的方式,在企业文化栏目里与您交流企业文化建设中的一个个难题。 企业文化建设到底从哪儿开始?我们来分析这样几个案例。 找到问题的“切入点” 1993年,IBM这家超大型企业已经机构臃肿,自我封闭,变得步履维艰了,亏空高达160亿美元,正面临着被拆分的危险。媒体称它是“一只脚已经迈进了坟墓”。 面对这样一个烂摊子,众多的职业经理人都不敢接手,没人相信还有谁能让这头大象再跳起舞来。可最终,是一个不懂技术却懂管理的郭士纳接过了这个烫手的山芋。 郭士纳后来回忆当年为什么有胆量接手IBM时说:“高科技企业亏损,都不是因为技术问题,而是因为管理问题。” 郭士纳上任后做的第一件事情,就是改造IBM的流程,而不再把目光只盯在企业经营上。过去IBM的流程是以产品为导向、是在自我封闭的环境里设计和运营的,郭士纳大胆地围绕“以客户为导向”的理念,将流程和组织结构做出开放式的变革。结果,这使得IBM从老沃森父子的家庭文化中走了出来,而形成了高绩效文化。 这个案例说明什么?说明企业文化建设是从解决管理的根本问题入手的。流程与文化当然紧密相连,什么样的管理流程,实际是背后的文化理念在起作用。 有一项调查,当企业经营者被问及你希望通过企业文化建设达到什么目的时,居于首位的选择是“增强企业凝聚力”。可是当问及你最满意的企业文化内容是什么时,回答第一位的是“企业品牌”或“企业形象”,那些与凝聚力关系更密切的“管理理念”、“领导方式”、“行为规范”则一个个地排到了后面。于是我们就看到企业文化建设一个个形象工程的出现。如今,企业口号的文化品位越来越高,“上善若水”、“厚德载物”、“臻于至善”等等,但是企业员工却不明其意。 企业文化建设的核心是建树企业的价值观,以理念“引导”企业作为、企业行为,但企业文化建设又不是以理念“塑造”为根本目的的。真正的企业文化建设需要企业领导人具备敏锐的眼光,不断发现企业发展中的问题,找准切入点,实施系统的方案,进行配套改革。如此,随之而来的才是新文化氛围的形成。 “以身作则”永远是第一位 多年里,万豪国际酒店集团做表面功夫的企业文化根深蒂固。例如:员工总是在加班工作,有些经理在不必要的情况下仍然在酒店逗留,他们甚至做一些不必要的工作来打发时间,以拖延员工的下班时间。久而久之,如果有人下午5点离开,旁边的同事就会打趣地说:“只干半天活吗?”人们渐渐觉得不加班就有负罪感。当然,这些经理人的心理是很微妙的,他们希望老板赞赏:你的确把大家的活力都激发出来了。 可是,万豪国际新英格兰地区副总裁比尔·芒克看到了这种现象背后的问题。首先是一些优秀员工陆续流失;其次,员工缺乏工作的主动性,即使能够表现自我的时候也没有多少热情。但是无形中,不加班就挣不到多少工资。可谁不希望有更多的时间与家人在一起呢! 如何改变这些经理们的工作方式?比尔意识到,必须从上层开始,从我开始。“我必须重新考虑我的工作方式。我要带头准时下班,甚至在周末到来时,带头在工作完成后提前回家。并让周围的人看到我这样做。” 下午3点半,比尔背着健身包一边走出酒店一边说:“我回家了,这个星期真漫长,再见!” 他暗自思忖,员工们看到这种情形,他们必然觉得自己也可以这样做。虽然过去他们经常看到我工作得很晚,我也的确很勤奋。但应该让他们看到,业余时间,谁都需要自己的生活。当工作不太忙的时候,就不必因为6点下班的时间未到而在岗位上耗着了。 三个月后,比尔发现有迹象显示,情况在改变。类似“只干半天活吗?”这样的笑话已不复存在了,取而代之的是:“你今天能早走,太棒了,有什么活动吗?”、“我要去看我儿子的棒球比赛。” 六个月后,咨询顾问做了一个调查,85%的员工表示:工作表现比工作时间更重要。 显然,在企业文化变革中,管理层的示范作用举足轻重,而首先是管理者自己的工作方式在带动着其他的人。有企业老总问:“塑造企业文化什么最关键?”那就是:先把你自己塑造成企业文化的楷模。 很多企业领导在企业文化建设中并未对自身的行为、领导方式进行有效变革,只是简单地把企业文化建设的功能赋予企业文化部、人力资源部或者党群部门,结果,领导的行事风格不变,这些部门也很难将企业文化建设做实质性的推进。 战略与文化,你中有我 苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。由此,一个白手起家、小小的苹果电脑便很快在技术领域引发了两次变革,迫使包括IBM、微软在内的每一家电脑公司都卷进了它开启的新潮流。 不过事实上,苹果公司一直是我行我素,敢冒高风险甚至反潮流。公司的信条是:进行自己的发明创造,不要在乎别人怎么说,一个人就可以改变世界。 正是这种大无畏精神使得苹果公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑,并开创鼠标定位器和图像表示法之先河,苹果也一直以这种独创精神为傲。它曾在公司楼顶悬挂海盗旗帜向世人宣称“我就是与众不同”。 不过。也正是这种价值观造成了苹果公司事业上的起起伏伏。 苹果机性能优越,使用方便,是世界上最易联网的个人计算机,技术上无可挑剔。然而,它又是世界上惟一不与IBM-PC兼容的机型。计算机发展的趋势是联网、微机兼容,而当时IBM在计算机市场占有最大的份额,苹果机独树一帜的不兼容性显然限制了市场对它的需求,推走了许多潜在的客户。相反,IBM却公开了PC机的全部设计细节,并鼓励软件人员为它编写程序,鼓励配套厂家生产兼容性产品,从而大大刺激了人们对IBM产品的需求。 蓝色巨人抢占了市场,而乔布斯的苹果机节节败退。终于,1985年4月经由董事会决议,撤销了乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功,于当年9月17日愤然辞去了董事长职务。 但出走后,乔布斯意识到了自己的错误,吸取教训,又创办了Next电脑公司,继续他的事业之旅。10年后,乔布斯以成功制作电脑动画片《玩具总动员》而名声大噪,个人身价已暴涨逾10亿美元;相形之下,苹果公司却已濒临绝境。1996年12月,苹果收购Next,乔布斯重返苹果,受命于危难之际。他发挥了首席执行官的权威,大刀阔斧地进行改革,首先就改组了董事会,然后又做出了一件令人瞠目结舌的大事,抛弃旧怨,与宿敌微软公司握手言欢,缔结了举世瞩目的“世纪之盟”,达成了战略心的全面交叉授权协议。乔布斯也因此再度成为《时代》周刊的封面人物。即使当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也啧啧赞叹:“苹果的扭转不是骗局,乔干得绝对出色。” 乔布斯重回苹果后,他将一个企业家的能量贡献给了许多CEO都认为是自己不必亲自做的事情之中,不论是校队合作协议还是给记者打电话讲述一个非常重要的故事。而与很多CEO不同的是,他很少参加华尔街分析家的研讨会。在员工的眼里,乔布斯承担了很多其他方面的责任,而在富于创造性的层面,放手让大家去发挥。在这里,“以下犯上”、我行我素、稀奇古怪的员工,随时随地可以提出新的主意,“什么中层、部门、领导,这些词我们统统没有。”这就是员工的描述。在这里,构成了职业文化中一种高度个人化的元素。 乔布斯以用户个人化引导产品和服务,以员工个人化来塑造公司的创新能力,以自身个人化获得了一种自由和惬意的人生。 2010年12月,史蒂夫·乔布斯实至名归地当选为MarketWatch“十年最佳首席执行官(CEO)”。今天我们依然要讲述他当年的故事,因为它是企业文化建设研究中的经典案例。 它说明什么? 战略,代表一家企业的发展方向。战略错了,企业必败无疑;但是,战略对了,如果缺乏一个有凝聚力的团队,企业还是必败无疑。企业经营指导思想对市场的不适应性,会导致战略错误,而战略的实施效果,归根结底,同样受着文化的深刻影响。
  • 查看详情>> 小肥羊这家诞生于内蒙古包头的企业,可以说是一个商业奇迹,当时谁也不会想到,一个火锅连锁企业可以上市,而且可以获得高速发展。创立于1999年,2008年在香港联交所主板上市, 2010小肥羊以62亿位居中国连锁百强57位,并连续8次位居中餐第一名。然而,就是这样一只在外界看来非常不错的“绩优股”,却在一年之内遭到了以张钢为代表的原始创业股东的三次连续减持。  以创始人张钢为首的创业团队,确实有意退出小肥羊控股股东的位置。而且绝不是从现在才开始有了这个念头。“这从之前小肥羊高管连续三次的集中减持套现就可以窥见一斑。” 4月26日,小肥羊公告称,百胜已与董事会主席张钢进行了初步讨论,计划请张钢及公司某些创始股东在百胜完成收购后继续参股小肥羊。 小肥羊的创业团队的意图已经再明显不过了,火锅行业竞争太过激烈,利润率下降,不如卖掉重新创业,打造一个新品牌,据说他们已经在谋划开创这家的肉类食品品牌。 我一点都不怀疑张刚他们能再打造一个上市公司,他们的优势就在于资本运作,而不是真的做火锅企业,这完全是两个概念,也是两类人做的事情。 应该说,小肥羊创业团队的退出,更大的原因是因为小肥羊增长乏力,且遇到了国内其他火锅企业强有力的竞争,为了前景不容乐观。火锅不是高档酒楼,没有全聚德金字招牌,而只是中低档消费,利润率不可能很高。虽然小肥羊有一定的产品知名度,在很多二、三线城市也很火,但是不可否认的是,一线城市的竞争压力过大,小肥羊有逐渐走下坡路的趋势。 作为直接的竞争对手,这几年海底捞、呷哺呷哺异军突起,以特色的服务和准确的定位迅速上位,竞争力比小肥羊更强。 小肥羊的创始团队更懂资本运作,但不是那么热爱火锅行业,这做不好火锅。火锅是一种比较特殊的餐饮形式,用料简单,菜品单一,但对火锅底料和用餐环境还是有一定的要求。我去吃过北京的小肥羊,后来就不怎么去了,一个是汤料感觉不是那么好吃,还有一个就是服务一般,用餐环境也一般。后来我去了海底捞,真的让我有耳目一新的感觉。早在5年前,我就担心,小肥羊这样快速扩张,他的管理如何跟得上?他的服务如何做到标准化。现在来看,这种担心并不是多余的,当出现了海底捞这种企业后,小肥羊的没落是不可避免的。 当然,两家企业的经营理念是不一样的,小肥羊不想搞火锅想搞资本运作,海底捞的创始人是老老实实开火锅店,不搞加盟,不搞资本运作,严格控制服务质量。这是战略,也是文化,从本质上来讲,餐饮企业卖的都是文化,卖的是一种客户体验,而不是食物本身。 海底捞的经营模式并没有什么独特的地方,但却抓住了餐饮行业最核心的东西,就是贴心的优质的服务。当然,他能做到这一点,从管理上、文化上都煞费苦心。 2006年6月23日,“大象挤进了蚂蚁窝”,拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人,齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同,他们这顿饭的目的是“参观和学习,提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里,北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是,海底捞服务员对职业的认同感,竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施,提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间,各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词,转而上升成为一种现象。 海底捞是餐饮行业的新标杆,实际上海底捞的做法一点都不神秘,但他们把服务做到了极致,是真正地做到了以人为本,既是以顾客为本,也是以员工为本。这个最基本的经营理念,很多企业都做得不好。 我现在不敢去海底捞,因为等待时间太长,受不了。海底捞,不管怎么说,只是火锅而已。他的这种模式不可能大规模复制,因为最大的问题就是核心人员的选用留。一旦企业大规模扩张,企业目前的经营管理团队根本无法驾驭这个企业,海底捞,保持自己的特色,会活得很好,不一定非要走资本运作扩张之路。 我曾经问过他们的服务员,你们的收入水平高吗?她回答,挺高。为什么你们这么开心?因为我们在这里像一个大家庭,我们很快乐。也许,这就是海底捞的秘密。
  • 查看详情>> 刚看完李娜在法网的精彩比赛,李娜以一场酣畅淋漓的比赛进入了法网的决赛,创造了历史。李娜让我们看到了什么是坚韧、什么是实力,很为中国人提气,用时髦的词叫“给力”,当然,李娜的成功不是偶然的,除了实力外,心理素质坚定很重要,同时,也必须有一点运气。我觉得,为什么中国在这几年,先后出了姚明、刘翔、丁俊晖、李娜?他们都成功地在欧洲人的传统赛事中发力,让西方人通过他们了解了中国人、中国文化和中国。这不得不谈起中国的体育改革。 与之鲜明对比的是,中国足球还是那个德行,亚洲二流,足球反腐风暴揭露了中国足球界的黑暗。 这似乎是一种矛盾,你说中国体育机制不好,为什么出了李娜、刘翔?你说中国体育机制好,为什么作为第一大运动的足球,日本、韩国都在发展,而中国在退步?而且腐败深入骨髓?有人说中国足球就是中国社会的缩影,虽有点偏激,但也不无道理。 深入思考,刘翔、丁俊晖、李娜都是个人赛事,姚明是在NBA里功成名就,而足球,是团队运动,而且根植在中国环境下,即使某一个人再强,也难以改变太多东西。 李娜的成功,也非一帆风顺,中国网球实施了改革,与国际接轨。在中国女子网球进行的职业化改革下,郑洁、晏紫、李娜和彭帅走上职业化道路:享受教练自主、奖金自主、参赛自主的充分自由,只需交纳8%-12%的个人收入,并无条件参加国家队赛事。她们的模式被媒体称作单飞,也被称为“中国网球职业化的开端”。于是,中国女子网球实现了飞跃,李娜更是接连在澳网和法网这2个重大赛事中打入决赛,创造奇迹。 李娜说得也很实在,打比赛就是为了赚钱,没有那么多为国争光的客套话,实在就是实在,成绩就是成绩,但的确成为了中国的一面旗帜,相当于中国的国家形象广告,她的价值有多少?不可估量!所谓职业化改革,其实很简单,就是认可了物质对人的刺激性。当然,个人也要有天赋,有毅力,心理过硬、技术一流。不管怎么说,李娜是中国体育改革、与世界接轨的一个成功代表。 为什么中国足球就不行,恐怕与改革不彻底、急功近利、足协管得过多有关,行政命令太多,不按经济规律做事,足协自己就是个大黑窝,中国足球哪里会有希望。中国足球肯定有天才,但是目前的这种体制培养不出来。而且中国足球的思路就是错误的,一味地学习欧美风格,想靠身体压制对方,结果培养了一批技术粗糙、动作粗野、缺少创造力的球员。 看来,思路决定出路,经济规律也同样适用于体育运动发展。 反观中国经济发展,我们有没有李娜式的企业呢?海尔、TCL都曾经想直接打入欧美市场,事实证明并不成功。国有企业不用讲了,大部分集中在垄断行业,很难成就大的跨国公司。民营企业,在中国的市场环境下,始终得不到强有力支持,我们要真正地成就几家跨国公司,是很难的。为了经济稳定和GDP增长,资金不断地向国有企业涌入,“铁公鸡——铁路、公路、基建”大干快上,高耗能产业改革缓慢,中国经济始终没有纳入正常轨道,我认为就跟政府不愿放权、干涉过多有关。不按经济规律做事,中国企业很难出“李娜”式的人物。 中国经济真正的崛起,不是靠国有垄断企业,更多的是靠一批拥有核心技术、拥有一流的品牌和管理的企业,当然,我们现在也很难把一家企业简单定义为国有或者民营,更多的应该是投资主体多元化,代表政府的国有企业、投资公司可以以参股的形式进行运作。政府的职能,要用在政策制定和行业监管上,对有前景的行业和企业要加大投资、给予支持,我相信,只有这样,中国经济才真正地与世界接轨,才能实现中国的真正崛起。 

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